Bereit zur Transformation?! Evidenzbasiertes Lernen als Schlüssel für einen leistungsfähigen öffentlichen Sektor

Motivationen – WAS?

Bei der Bewertung ihrer aktuellen regulären Arbeitstage im Vergleich zu den Tagen vor der Pandemie, zeigte sich, dass zwischen Mai und Juli 2020 57% der Befragten nach wie vor durch ihre Arbeit und ihr Umfeld motiviert waren – ein überraschend erfreulicher Befund. Das wurde vor allem durch wiederbelebte Erwartungen an Veränderungen, agile Teamwork-Ansätze und das Potenzial von mehr Innovation zwischen den Institutionen getragen. Zugleich wurzeln die meisten Frustrationen in stark hierarchischen Führungsstilen und -strukturen, die ein Vorankommen in einer Zeit verhindern, in der es nicht nur wichtig, sondern dringend notwendig ist, „die Dinge anders zu machen“.

Interessant ist dabei, dass positive Elemente des sozialen Zusammenhalts (d.h. Solidarität, Wertschätzung) in einem Wechselspiel mit weniger ermutigenden Strukturelementen des Arbeitsumfeldes stehen (d.h. strengere organisatorische Kontrolle, exzessives Mikromanagement).

An diesem Punkt wird deutlich, dass vor allem verschiedene Aspekte der gegenseitigen Unterstützung – Lernen, Beurteilung, Validierung – für öffentlich Bedienstete und Verwaltungsmitarbeitende wichtiger geworden sind, um mit den steigenden Anforderungen an die Arbeit Schritt zu halten.

Organisatorische Regeln und Vorschriften helfen hier weniger. Wenn man „jedes Mal fünf verschiedene Genehmigungen für die Entnahme von arbeitsbezogenen Hilfsmitteln benötigt“, wie ein:e Befragte:r angab, wird sich dies verständlicherweise sowohl auf die Produktivität als auch auf die Motivation bei der Telearbeit auswirken.

Erfahrungen und Perspektiven – WAS DANN? WAS JETZT?

Es zeigte sich zudem, dass Mitarbeiter:innen im öffentlichen Dienst anpassungsfähig und belastbar sind und sich für die Verbesserung (oder Verlagerung) von Fähigkeiten und Kapazitäten einsetzen, was gleichzeitig eine Veränderung der Spielregeln innerhalb der Organisation nahe legt.

Verständlicherweise gibt es einige Zweifel: Wollen das auch alle Führungskräfte? Verfügen die Organisationen über genügend Instrumente, um voranzukommen? Sind sie bereit, zu lernen und sich letztlich zu verändern? Sicher ist dass der Status quo nicht bestehen bleiben kann, insbesondere dann nicht, wenn unvorhersehbare Ereignisse und Unplanbarkeit Teil der so genannten neuen Normalität werden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit proaktiven und kreativen Handelns.

Von den Teilnehmenden genannte Aspekte, wie der Wunsch nach mehr Zusammenarbeit, das Mapping von Kompetenzen und Stärken, Digitalisierung, digitale Fähigkeiten oder kollaborative organisatorische Entscheidungen, geben uns eine Vorstellung von der Richtung der Veränderungen und den Auswirkungen auf die Zukunft der Arbeit im öffentlichen Sektor insgesamt und der öffentlichen Verwaltung im Besonderen.

Auf die Frage nach dem Wesentlichen, das man beim Vorankommen im Auge behalten sollte, gingen die Antworten in eine ähnliche Richtung. Ein starker Sinn für Engagement, Kreativität in der Teamarbeit und Solidarität sind Beispiele für grundlegende Haltungen für die Zukunft.

Ungeachtet solcher Wahrnehmungen gibt es immer noch die Angst vor institutionellem Versagen – vor allem, wenn nur einige die Veränderungen tragen. Diese Befürchtung wird etwa genährt, wenn 1/7 der an der Befragung Teilnehmenden nicht antworteten, als nach ihrem persönlichen und technischen Beitrag zur organisatorischen Neuausrichtung gefragt wurde.

Organisationen in Bewegung – WAS WENN?

Unsere Auswertung fokussiert drei Ebenen des Wandels: Prozesse und Praktiken (40,0%), Strukturen und Normen (30,3%) und Einstellungen und Paradigmen (29,7%). Wie bewegen wir uns in diesen unsicheren Zeiten, insbesondere wenn alles gleichermaßen relevant und dringend erscheint?

Möglicherweise ist es an der Zeit, Prioritäten auf unkonventionelle Weise zu setzen. Wenn man sich das Bild eines Eisbergs vorstellt, dann gibt es von der Spitze dieses Eisbergs bis hin zu den verborgenen, nicht sichtbaren Merkmalen konkrete Aspekte, die neu gestaltet und verändert werden müssen. So können zum Beispiel konkrete Formen der Zusammenarbeit für das Home-Office weiterentwickelt werden, in dem Bürger:innen und öffentlich Beschäftigte mit Hilfe digitaler Werkzeuge zusammenarbeiten.

In ähnlicher Weise kann die Telearbeit mit flacheren Hierarchien und Regelungen den internen und externen Bürokratieabbau beschleunigen, was sowohl den Bürger:innen als auch den Beschäftigten und den Organisationsstrukturen zugute käme. Letzteres bedeutet auch, hierarchische Entscheidungs-Architekturen um selbstorganisierte, zielorientierte Arbeitszusammenhänge zu erweitern

Wenn der Mut und die Offenheit wächst, neue Wege zu beschreiten, dann können transparente und partizipative Entscheidungen getroffen werden. Die Rekorder:innen haben zum überwiegenden Teil angegeben, dass sie bereit sind, mehr #Verantwortung zu übernehmen, um zufriedener, motivierter und wirkungsorientierter die Herausforderungen einer unbekannten Zukunft zu meistern.

Die Tatsache, dass derzeit neue Routinen geschaffen werden, in denen die Arbeit qualitativ hochwertig, selbstorganisiert und digital erledigt wird, ist bahnbrechend und erfordert Aufmerksamkeit und Ressourcen.

Entscheidend für die Verknüpfung der positiven Ergebnisse nach der Pandemie ist ein Strukturwandel zum Aufbau vernetzter öffentlicher Organisationen, so dass die #Anpassungsfähigkeit räumlich, rechtlich und technologisch gewährleistet werden kann.

Die Front-End-Anpassungen der letzten Monate ziehen Veränderungen in den Back-End-Strukturen der öffentlichen Verwaltung nach sich. Diese strukturellen Veränderungen müssen aktiv gemanagt werden und sich darauf konzentrieren, wie die Ressourcen entsprechend bereitgestellt werden.

Der Innovations-Rekorder lädt uns ein, uns selbst als Crew eines Schiffes zu verstehen: d.h. wir sind Teil des Problems und der Lösungen. Der öffentliche Dienst und die Institutionen, aus denen er sich zusammensetzt, sind nicht nur in der Lage, durch offene Meere zu navigieren, sondern auch die Werften, Häfen und Hochwasserschutzanlagen um sie herum massiv zu beeinflussen.

Daher ist das Motto „Gemeinsam sind wir besser“ von grundlegender Bedeutung, wenn es darum geht, eine Politik zu entwerfen, die es uns ermöglicht, gemeinsam in sicheren Häfen anzulegen #vertrauen.

Die COVID-19-Pandemie verdeutlicht, dass Politiker:innen und Entscheidungsträger:innen sich das Mögliche zu eigen machen und #Gestaltungsraum schaffen müssen, um das vermeintlich Unmögliche anzugehen. Weshalb? In schwierigen Zeiten muss Wandel aus unterschiedlichen Ebenen angestoßen und gemeinsam angegangen werden – nicht nur im Umgang mit COVID-19. Dies gilt genauso für Herausforderungen durch den Klimawandel, soziale Ungleichheiten, die digitale Transformation u.a. – alles Herausforderungen, mit denen sich die öffentliche Verwaltungen und Regierungen jetzt mehr denn je auseinandersetzen müssen.